Bywają grupy pracownicze, dla których teorie motywacyjne są czystą abstrakcją, niebytem. Ich świat w tej płaszczyźnie ogranicza się do odczuwania kar, nagród i ewentualnych podwyżek pieniężnych. Poświęćmy więc tym czynnikom nieco uwagi.
Podstawowe pytanie brzmi: ile zarobię? Dopiero dalej zastanawiamy się, co będziemy robić, jak długo będziemy dojeżdżać do pracy, jakie są tam warunki, jakie cechy charakteru ma szef, itd. Wysokość zarobku może w pewnych sytuacjach znacznie zniwelować znaczenie pozostałych czynników. Aczkolwiek w badaniach, które przeprowadziłem specjalnie dla tego rozdziału 83% ankietowanych odpowiedziało, że nie zgodzili by się na złe traktowanie przez przełożonych, nawet gdyby mieli zadowalającą (satysfakcjonują) płacę.
Aby móc ocenić czy nasza płaca jest (będzie) zbliżona do sprawiedliwej – co jest bez wątpienia motywatorem – należy zapoznać się z punktacją UMEWAP95, według której może być nam przyznane wynagrodzenie, co jest zobrazowane w tabeli.
STRUKTURA PRACY MAX. LICZBA PUNKTÓW
| Wykształcenie wyższe | 55 |
| Doświadczenie zawodowe | 35 |
| Innowacyjność, twórczość, zręczność | 25 |
| Współdziałanie | 20 |
| Odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy | 20 |
| Odpowiedzialność za decyzje | 35 |
| Wysiłek fizyczny | 35 |
| Wysiłek psychonerwowy | 30 |
| Wysiłek umysłowy | 20 |
| Monotonia | 10 |
| Uciążliwość środowiska pracy | 25 |
| Czynniki niebezpieczne | 15 |
Oczywiście są to wartości orientacyjne dla procesu motywacji płacowej. Możemy bowiem, jako pracobiorcy, cenić sobie ponadnormatywnie pewne właściwe nam cechy lub umiejętności. Będąc zaś pracodawcami możemy szczególnie cenić u pracowników cechy sprzyjające naszemu profilowi produkcyjnemu lub usługowemu, za co jesteśmy gotowi wynagrodzić ich ekstraordynaryjnie. Na przykład za odpowiedzialność, za decyzje w przypadku znacznej delegatury uprawnień. Jest wiele przesłanek świadczących, iż taki właśnie sposób myślenia i działań jest wielce popularny. Nie zasady, nie układy zbiorowe, ale perspektywa osiągania zamierzonego celu przy pomocy umiejętności pracownika. Umiejętności te ocenia pracodawca – często nie wiadomo według jakich kryteriów. Powoduje to wszakże wiele niesnasek i „kwasów”. Dość powszechnie sądzi się, że za „tajemnicą zarobków” kryją się właśnie niejasne, bądź nieuzasadnione, zarobki.
Kozioł [2002, s. 92] jednoznacznie określił prawidła motywacji płacowej. Nazwał je zasadami. Oto one, ze skrótami komentarzy:
ZASADY MOTYWACJI PŁACOWEJ
- Zasada proporcjonalności Nagroda powinna być proporcjonalna do ponoszonych nakładów.
- Zasada zróżnicowania Nagrody powinny być zgodne z uzasadnionymi aspiracjami pracowników lub zespołów.
- Zasada motywowania pozytywnego Przyjęcie zasady, że nagradzanie jest skuteczniejsze od karania.
- Zasada kompleksowości i systematyczności Osiągnięcia rozpatrywać kompleksowo. Reguły winny być stałe.
- Zasada niewielkiej odległości czasowej Nagrody winny być przydzielane tuż po sukcesywnym wykonaniu zadania.
- Zasada przejrzystości systemu motywacyjnego Taki system pracownicy bardziej akceptują.
- Zasada wpływu pracowników na efekty pracy Pracownik może od powiadać tylko za wynik od niego zależny.
- Zasada zachowania progów bodźcowych Nagroda nie powinna być niższa niż 20-25% płacy zasadniczej.
- Zasada motywu samo urzeczywistnienia Nagroda pieniężna nie w każdym przypadku jest najważniejsza.
- Zasada umowy prawnej Pracownik ma prawo wiedzieć (zgodnie z Umową o pracę) za co może otrzymać nagrodę, a za co karę.
- Zasada internalizacji celów organizacyjnych Jest wskazane, aby cel indywidualny pracownika zbiegł się z celem organizacji (trudne w realizacji).
* Artykuł stanowi fragment książki pt. „Dekalog +1 Po-prawnego kierowania” Waldemar Stelmach, Romuald Romański http://ebookpoint.pl/ksiazki/e_b0bq.htm (Placet).
Czas trwania promocji do 17.02.2016r
